الموقع الشخصي للأســتاذ /علي الحــفناوي
المنتدى يرحب بالزائرين و يشكر المشاركين بأعمال تخدم التعليم و القيم النبيلة و المبادئ السامية

الموقع الشخصي للأســتاذ /علي الحــفناوي

منتدي تعليمي
 
الرئيسيةالبوابةاليوميةس .و .جبحـثالأعضاءالمجموعاتالتسجيلدخول

شاطر | 
 

 تنمية مهارات مديرى المدارس

استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي اذهب الى الأسفل 
كاتب الموضوعرسالة
Admin
Admin


عدد المساهمات : 87
تاريخ التسجيل : 10/11/2010
العمر : 51
الموقع : الوفائية - الدلنجات - البحيرة

مُساهمةموضوع: تنمية مهارات مديرى المدارس   الجمعة سبتمبر 20, 2013 11:11 am

تنمية مهارات مديرى المدارس
الإدارة العامة هي العملية التي يدار بها نظام التعليم في مجتمع ما وفقا لأيدلوجيته وظروفه السياسية والاقتصادية والاجتماعية لتحقيق أهداف المجتمع القومية من التعليم وهى تربية الصغار والكبار وإعدادهم للحياة في المجتمع ، وتوفير القوى البشرية اللازمة لدفع حركة الحياة فيه ، وتحقيق أهداف هذا المجتمع القريبة والبعيدة ، وتحقيق أهداف الإدارة . وذلك في إطار مناخ تتوافر فيه علاقات إنسانية سليمة وكذا الأدوات والأساليب العصرية في مجال الفكر التربوي والإداري ، للحصول على أفضل النتائج ، بأقل جهد وبأدنى تكلفة ، وفى أقصر وقت ممكن.
الإدارة التعليمية هى العملية التى تدار بها منظمة ما فى مجتمع ما ، وفقا لأيدلوجيته السائدة وظروفه السياسية والاقتصادية والاجتماعية ، لتحقيق أهداف معينة ، وذلك فى إطار مناخ تتوافر فيه علاقات إنسانية سليمة ، والأداوت والأساليب العصرية فى الإدارة للحصول على أفضل النتائج بأقل جهد وأقل تكلفة وفى أقصر وقت ممكن
الإدارة المدرسية  هى جميع الجهود المنسقة التى يقوم بها مدير المدرسة مع جميع العاملين (مدرسين وغيرهم)، وذلك بقصد تحقيق الأهداف التربوية داخل المدرسة، بشكل يتلائم مع حاجات المجتمع ومتطلباته.
الأرشـــــاد  هو عملية مستمرة، طويلة المدى، ترتكز على تعزيز الأيجابيات فى الجوانب الشخصية والمهنية للمتلقى، وتطرح فيها الأسئلة لإستثارة التفكير، واعطاء التغذية الراجعة من خلال علاقة تقوم على الثقة، وفيها يشارك المرشد ومتلقى الارشاد الخبرات السابقة المتعلقة بالمشكلة محل النقاش، وعادة يكون المرشد صاحب خبرة أكبر بالمقارنة بمتلقى الارشاد.
التوجيه  هو علاقة منظمة قصيرة المدى، ترتكز على الاحترام، تهدف إلى توفير الدعم أثناء العمل، ولا تنطوى على تقييم، وتقوم على توجيه متلقى الارشاد لإيجاد الحلول بنفسه.
الذكاء الانفعالى  هو قطاع من المهارات الانفعالية والاجتماعية التى تحدد قدرتنا على فهم ذاتنا، والتعبير عنها، وفهم الآخرين، والتفاعل معهم بكفاءة، وكذلك التكيف مع المتطلبات والضغوط اليومية.
الممارسات الادارية  هى كل مايقوم به مدير المدرسة من اجراءات ومتابعات تختص بالشئون المالية والإدارية، وشئون الطلاب، وأعمال المخازن، واجراءات تنفيذ الصيانة البسيطة للمبنى المدرسى.
القائد  هو شخص يتمتع بسمات شخصية ومهنية تمكنه من العمل بنجاح مع أعضاء فريقه من خلال خطط وأهداف مجددة متفق عليها للوصول إلى رؤية مشتركة.
 وهو لا يستحوذ على السلطة، بل ينمي القدرات القيادية لأعضاء فريقه ليصبحوا قادة المستقبل.
القيادة الحديثة
 هي عملية دفع فريق لابتكار الرؤية المشتركة البعيدة الرحبة والمشاركة في صياغة الهدف والتخطيط وتحقيق التعاون واستنهاض الهمم للعمل لتحقيق الأهداف المرجوة علي المدى البعيد.
الاتصال الفعال
 عملية اجتماعية مستمرة ذات اتجاهين تستهدف نقل وتبادل المعاني والمعلومات والقيم والمثل والأفكار والحقائق والمشاعر والأحاسيس من طرف المرسل إلي طرف المستقبل بهدف الحصول على استجابة من الطرف المستقبل.
المجتمعات المهنية للتعلم  عبارة عن فرق عمل تشارك بصورة منظمة لتحقيق التحسين المستمر للاستجابة لاحتياجات أعضاء ذلك المجتمع من خلال الرؤيا المشتركة للمدرسة.
الدافعية
 هي إحساس داخلي قوي بالحماس والرغبة في تحقيق أهداف يدرك الفرد أهميتها، ويسعى بكل جهد في سبيل النجاح في تحقيقها، و يثق في قدرته على ذلك .
الذكاءات المتعددة  حدد جاردنر الذكاءات في سبعة، وتبقى القائمة مفتوحة
1- الذكاء اللفظي. 2- الذكاء المنطقي. 3- الذكاء المكاني (الفراغي). 4- الذكاء الموسيقي.
5- الذكاء الجسمي الحركي. 6- الذكاء الشخصي الاجتماعي. 7- الذكاء الشخصي الذاتي.

أهداف التعليم كما حددها قانون التعليم رقم 139 لسنة 1981 أهداف التعليم الأساسى المادة 16 "
التعليم الأساسى يهدف إلى تنمية قدرات واستعدادات التلاميذ، وإشباع ميولهم وتزويدهم بالقدر الضرورى من القيم والسلوكيات والمعارف والمهارات العملية والمهنية التى تتفق وظروف البيئات المختلفة بحيث يمكن لمن يتم مرحلة التعليم الأساسى أن يواصل تعليمه فى مرحلة أعلى، أو أن يواجه الحياة بعد تدريب مهنى مكثف، وذلك من أجل إعداد الفرد ليكون مواطناً منتجاً فى بيئته ومجتمعة وأشار القاتون إلى أن هذه المرحلة يجب أن تنظم لكى تحقق الأغراض المرجوه منها .

أهداف التعليم
 إعداد جيل من الشباب القادر على تحقيق نهضة علمية وصناعية للدولة.
 إيجاد فرص لتحسين مستوى المعيشة.
 إعداد جيل من الشباب القادر على التفكير الحر النقدي، وحل المشكلات.
 تحقيق المكانة الاجتماعية.
 تحقيق النجاح المؤسسي.

نواتج التعليم
 هي كل ما يتوقع أن يعرفه الطالب ويكون قادرا على ادائه، ويتوقع منه انجازه نتيجة مروره بخبرة تربوية معينة ودراسته لمنهج معين.
 تعد نواتج التعلم المنتج النهائي للمؤسسة، الذي يظهر في صورة متعلمين يملكون القدر المطلوب من المعارف، والمهارات، والاتجاهات، والقيم، ويسلكون سلوكاً معيناً بناء على ما اكتسبوه.
مكونات نواتج التعليم
أولا: مجال البنية المعرفية للمواد الدراسية
تصف البنية المعرفية للمواد الدراسية معارف، ومهارات، وقيم، واتجاهات الخريج (المستويات المعيارية) في المواد الدراسية المختلفة (اللغة العربية / اللغة الأجنبية / العلوم / الرياضيات / الدراسات الاجتماعية والتربية الوطنية والمدنية/ المواد الدراسية الأخرى)، بنهاية الصف التاسع (مرحلة التعليم الأساسي) وبنهاية الصف الثاني عشر (مرحلة الثانوي).
ثانيا: المجالات العامة
 مهارات التفكير.  المهارات الحياتية‘ وإدارة الحياة.
 التهيئة لسوق العمل‘ وارتياد المشروعات.  تكنولوجيا المعلومات والاتصالات.
 المواطنة، والهوية الثقافية، والعولمة.  التعلم طوال الحياة – يتعلم كيف يتعلم.
 القيم الروحية والأخلاقية.  الفنون الإبداعية.
 التنور البيئي.  التنور الصحي والرياضي.
ثالثا: المجالات التى ترغب المؤسسة التعليمية فى تحقيقها
وتتضمن مجموعة المعارف والمهارات والقيم والاتجاهات التى ترغب المؤسسة التعليمية فى اكسابها للخريج بنهاية مرحلة تعليمية.
المدرسة الفعالة
 هي المدرسة القادرة على تحقيق الرؤية المستقبلية للتعليم في ضوء معايير الجودة الشاملة .
 هي مدرسة تعلم الطلاب المهارات والمعارف الأساسية وتكسبهم الاتجاهات الإيجابية المتعلقة بالمواطنة, وتتعامل معهم دون تمييز, وتكفل لهم جميعا فرص تعليمية متميزة ومتكافئة, وتنطلق من أن جميع التلاميذ يمكنهم أن يتعلموا كل ما يقدم لهم , والوصول إلى درجة الإتقان والتميز.
 هي مدرسة تكفل لجميع العاملين بالمدرسة فرص المشاركة والعمل بروح الفريق والتعاون المثمر , كما تكفل فرص المشاركة المجتمعية الفعالة للمجتمع المحلى المحيط بها.
 هى التي تهدف فى كل أنشطتها التربوية إلى تحقيق مبدأ التعلم للتميز والتميز للجميع .
مجالات المدرسة الفعالة الرئيسة
القدرة المؤسسية الفاعلية التعليمية
 رؤية المؤسسة ورسالتها.
 القيادة والحوكمة.
 الموارد البشرية والمادية.
 المشاركة المجتمعية.
 ضمان الجودة والمساءلة.  المتعلم.
 المعلم.
 المنهج الدراسى.
 المناخ التربوى.
الجودة الشاملة فى التعليم
 تعرف الجودة الشاملة في التعليم بالفلسفة الإدارية اللازمة للتطوير المستمر لكل نظم الأداء، الوظيفي والأكاديمي للمدرسة، اعتماداً على : ( القيادة / إدارة جودة التمويل / التعبير عن الرؤى والأهداف / عمليات التقييم / الرقابة والتطوير / التصميم وتحسين جودة المنتج التربوي / المشاركة الجماعية / نظم الدافعية / المكافآت / التركيز على العملاء ).
دور الإدارة المدرسية في تحقيق الجودة
 تحديد رسالة المدرسة ، وربط فعاليتها بمتطلبات رؤيتها .
 تبنى معايير الجودة الشاملة في الإدارة المدرسية، من أجل الارتقاء بمستوى أدائها.
 تطوير العلاقة بين المدرسة والمجتمع، حتى تصبح شراكة فعالة .
 إتاحة قدر أكبر من اللامركزية والحرية، لتحقيق التطوير والإبداع في جميع مجالات العمل المدرسي .
 تدريب العاملين بالمدرسة على الأساليب الحديثة في التخطيط الاستراتيجي، وتطبيقات ذلك في المجال المدرسي.
 تعزيز العمل الجماعي في المدرسة .
 تدريب العاملين بالمدرسة على مهارات بناء العلاقات الاجتماعية، سواء داخل المدرسة أو خارجها واعتبار ذلك من مكونات وتأهيل الكوادر البشرية بها .
مقارنة بين السلطة والقوة
الســـــــــلطة القـــــــــوة
 حق إعطاء الاوامر واتخاذ القرارات وفرض الطاعة.
 حق ممنوح من شخص أو مؤسسة للتصرف بطريقة محددة.  القدرة على التصرف وإحداث أثر.
 امتلاك السيطرة والتأثير على الأخرين.
بعض مصادر القوة في المؤسسة التعليمية
 الوظيفة / السلطة
 الخبرة / المعلومات / المعرفة
 الموارد المادية

مهارات الإدارة الفعالة
ثلاث مهارات أساسية في المستويات الإدارية الثلاثة (الإشرافية / الوسطى / العليا) :
 مهارات فنية (مهنية): المعرفة الفنية المتعلقة بالمهارات المهنية للعمل المهني وكذلك المشكلات الفنية المتعلقة به.
 مهارات إدارية : معرفة الهيكل التنظيمى والعلاقات الإدارية التى تعمل على ترابطه والمعرفة المرتبطة بمهارات استخدام النظم والسجلات والإجراءات وكذلك المعرفة بمهام الإدارة.
 مهارات العلاقات الإنسانية : معرفة طبيعة السلوك الإنسانى والقدرة على التعامل مع الآخرين على مستوى فردى أو جماعى سواء كانوا رؤساء أو زملاء أو مرؤوسين.

تعريف القيادة
 هى عملية تغيير اجتماعي يتولى فيها شخص قيادة مجموعة من اجل تحقيق هدف مشترك. (شميرز 1997).
 هى تنظيم مجموعة من الناس لتحقيق هدف مشترك. (نورثهاوس 2007)
 هى شخص يقود مجموعة من الأفراد لتحقيق هدف وتوجيه مؤسسة لتكون أكثر تماسكا ووحدة.
 هى عملية إنجاز عمل ما عن طريق التأكد من أن افراد الجماعة يعملون معا بطريقة طيبة وأن كل فرد يؤدي دوره بكفاءة عالية. (تيري بيج)
 هى القدرة على التأثير في الأخرين عن طريق التواصل معهم وتوجيههم للوصول إلى هدف معين. (كونتر)
 هى عملية التأثير على الآخرين وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف مشتركة، فهي إذن مسئولية جعل العاملين يصلون إلى أهداف المؤسسة، وهم راضين عن ما قاموا به ويشعرون بملكية الانجاز.











مهام مدير المدرسة










مزايا وعيوب انماط القيادة
1- القيادة المتسلطة
تسمى تلك القیادة بالتسلطیة أو الدكتاتوریة أو الأوتوقراطیة، وفیها ینفرد القائد بالرأي واتخاذ القرار، والعلاقة بینه وبین مرؤوسیه أساسها الإرهاب والخوف واتباع التعلیمات دون مناقشة، ومن ثم یقل فیها جو الحریة إلى حد یقترب من العدم.
والاتصال غالباً بین القائد والجماعة اتصال رأسي أي من أعلى إلى أسفل في صورة قرارات من القیادة العلیا إلى المرؤوسین، ولیس للمرؤوس الحق في تصعید آرائه إلى القیادة.
نظرا لسلبیة أفراد الجماعة، فإن الأهداف غالبا ما تكون غیر واضحة أو غیر معروفة لدیهم، ویسعى القائد إلى أن تظل العلاقات بین أفراد الجماعة ضعیفة حتى لا یحدث أي تكتل ضده.
2- القيادة الديمقراطية
كلمة دیمقراطیة أصلها یوناني وهي مركبة من جزأین، أولهما دیموس، أي شعب، وثانیهما كراتوس، أي السلطة والحكومة، والدیمقراطیة، على هذا هي سلطة الشعب أو حكومة الشعب.
وفي ظل القیادة الدیمقراطیة یشارك الأفراد في وضع الأهداف والتخطیط والتنفیذ للأنشطة، وتقویمها.
والمسئولیة في ظل القیادة الدیمقراطیة موزعة على الأفراد، ویفوض القائد بعضاً من سلطاته إلى مرؤوسیه .
والعلاقات بین أفراد الجماعة هي علاقات طیبة، وهناك قنوات اتصال بینهم، والقائد یشجع الأفراد وهم بدورهم یقدرونه، ولذلك یقل كثیراً العدوان بین أفراد الجماعة.
یكاد یكون هناك إجماع على أن القیادة الدیمقراطیة هي أفضل الأنماط حیث تسود العلاقات الانسانیة بین أفرادها، ویقود القائد أفراد الجماعة.
وفي ظل النمط الديمقراطي يقوم القائد بما يلي:
1) احترام لأفراد ومعاملتهم على أساس قدراتهم وامٕكاناتهم.
2) مناقشة الأمور التربویة والتعلیمیة مع أفراد الجماعة.
3) المساواة في الفرص وعدم تفضیل شخص على آخر لاعتبارات تتصل بالجنس أو المركز الاجتماعي أو الدین أو غیرها.
4) احترام القواعد التي تضعها الجماعة.
5) الاهتمام بتنمیة أفراد الجماعة وفق خطة منظمة یشارك فیها الجمیع .
3- القيادة الفوضوية
یسمى أحیانا ذلك النمط أو العشوائي، وفیه یكون القائد سلبیا ،ً لا أثر لوجوده، وللأفراد أن یفعلوا ما یریدون دون أي تدخل من القائد أو قیامه بتوجیههم.
لیست هناك سیاسات محددة أو إجراءات، بل وقد لا تكون هناك أهداف أمام الجماعة بحیث یعمل الأفراد للوصول إلیها.
ومن شأن جماعة تقاد بهذا الأسلوب ألا یحُترم قائدها إیماناً من أفرادها بأن شخصیة القائد من الضعف بحیث لا یمكن له ممارسة مهامه التخطیطیة والتنظیمیة والتوجیهیة والتقویمیة.
وهناك خیط رفیع بین الدیمقراطیة والفوضى. فالحریة بدون ضوابط تتحول إلى فوضى، ففي القیادات التعلیمیة من یتحولون للفوضوي لعدم امتلاكهم مهارات القیادة الصحیحة، ففي بعض المواقف یرغب فیها بالانفراد بالسلطة لسبب ما للتحول للدكتاتوریة.
4- القيادة البيروقراطية
تأتي كلمة بیروقراطیة من الكلمة الفرنسیة (مكتب) ویعبر عن ذلك النمط القیادي الاهتمام البالغ بالأعمال الكتابیة والتوثیقیة، ویهتم القائد بتجمیع الأوراق التي تثبت أدائه أمام القیادات الأعلى .
وفي بعض الأحیان یكون الاهتمام بالأعمال الكتابیة على حساب سرعة وكفاءة سیر العمل، وخاصة في ظل نقص الامكانیات المادیة والبشریة، علاوة على وقت تنقل الأوراق على القیادات المختلفة.
ومع التقدم التكنولوجي، أصبحت الدائرة المستندیة أقصر نتیجة لاستخدام أجهزة الفاكس والبرید الالكتروني. ویتم اتخاذ القرارات عن طریق المستندات المحفوظة باستخدام نظم الأرشیف التي قد تتسم بالیسر وسهولة الاستخدام أو بالتعقید .
یرتبط ذلك النظام بشدة بمركزیة أو لا مركزیة الإدارة، فكلما زادت المركزیة، كلما زاد التعقید في اتخاذ القرار، والجدیر بالذكر أن من أعظم نظم التعلیم في العالم النظم البیروقراطیة المركزیة، ومثال على ذلك النظامين الألماني والبریطاني.
أنماط القيادة
الأثر على مناخ العمل متى يكون ناجحا؟ مظاهر ذكائه الانفعالي... دائما يقول... من هو؟ وجه المقارنة
النمط
سلبي في الأزمات
في التعامل مع الموظف الذي يثير المشاكل. القيادة إلى الانجاز والمبادرة والتحكم الذاتي. افعل ما أمرتك به... يطلب الامتثال الفوري للأوامر. المسيطر
غالبا إيجابي جدا عندما يحتاج التغيير إلى رؤية
عندما يكون الاتجاه غير واضح. الثقة بالنفس
التعاطف ومحفز نحو التغيير. تعال معي... يدفع الناس تجاه تحقيق الرؤية. المحفز
إيجابي يرأب الصدع في بناء الفريق
يحفز الأخرين فى أثناء الضغوط. التعاطف
بناء العلاقات
التواصل. الناس في المرتبة الأولى. يخلق التناغم ويبني الروابط العاطفية. المتعاطف
إيجابي لبناء الملكية والاتفاق
للحصول على مساهمات الموظفين ذوي الإسهامات القيمة. التعاون
قيادة الفريق
التواصل. ما رأيك في ...؟ يتوصل للاتفاق من خلال المشاركة. الديمقراطي
سلبي للحصول على نتائج سريعة من خلال فريق علي الكفاءة والتحفيز. الوعي
القيادة الى الانجاز والمبادرة. افعل كما أفعل الآن! يضع معايير عالية للأداء. الدافع بجمود
إيجابي لمساعدة موظف لتحسين أدائه
تعزيز نقاط القوة على المدى البعيد. تنمية الآخرين
التعاطف
إدراك الذات. جرب هذا... ينمي الأخرين ويعدهم من أجل المستقبل. المعلم
سمات القائد الناجح
 الحضور الفعال (الكاريزما).  القدرة علي حل المشكلات.
 الاستعداد الطبيعي للإقناع والاقتناع.  المبادرة وتحديد الأهداف.
 القدرة علي التكيف.  الثقة بالنفس.
 التحكم في السلوكيات والانفعالات.  لديه دافعية للنجاح.
 الحزم والسرعة في اختيار البدائل.  الشجاعة والاقدام.
 ادراك الفروق الفردية بين الأفراد.  الأداء المتميز والمرونة.
 خلق ثقة متبادلة بين جميع أفراد الفريق .  القدرة علي التنسيق.
 الإيمان بأهداف النظام الإداري الذي يمثله.  التواصل الفعال مع الآخرين.
 التعاطف بقدر مناسب مع مرؤوسيه إذا لزم الأمر.  القدرة علي تحمل المسؤولية.
المهارات الإدارية
1) مهاره التفويض 2) مهاره إدارة الاجتماعات 3) مهاره كتابة التقارير 4) مهاره إدارة الوقت
5) مهاره اختيار المساعدين 6) مهاره التفاوض 7) مهاره إدارة الاتصال Cool مهارة الإنصات
9) مهارة التحدث 10) مهارة الإقناع
أولا: مهارة التفويض
مفهوم التفويض:
اسناد صلاحیات تخص مستوى ادارى أعلى لمرؤوس من مستوى ادارى أقل لیباشر سلطات صاحب السلطة الأصلي، ویعتبر تفویض الصلاحیات من اهم المهارات التي یجب ان یجیدها المدیر الناجح لما تحققه من مزایا ولكنها كذلك محفوفه بالمخاطر اذا أسیئ استغلال تلك الصلاحیات في اختیار المرؤوس غیر المدرب أوالمؤهل لذلك التفویض.
أهمية التفويض
• یعتبر التفویض نوع من استثمار القدرات والطاقات المتاحةللمرؤوس للقیام بأعمال كان من المفترض ان یقوم بها الرئیس وبذلك یتم التخفیف عن الرئیس لیتفرغ لمهام اكبر واخطر ینبغي القیام بها.
• یعتبر وسیله هامه لتدریب المرؤوسین على حمل المسؤولیات الأكبر، واعدادهم لشغل وظائف أكبر وأخطر.
• یعبر عن فلسفه اداریه للأخذ باللامركزیة وتهيئة المرؤوسین.
شروط التفويض الفعال
1) ارتباط السلطة بالمسؤولية
2) ارتباط السلطة المفوضة بقدرات المرؤوسين
3) ارتباط التفویض بخطه متكاملة وواضحة في ذهن المدیر الماهر لتنميه مرؤوسيه
4) استمرار مسؤولیة المدیر الذى فوض السلطة الى بعض مرؤوسیه فلا يزال هو المسئول الأول والاخير.
5) التفویض) اجراء مؤقت (فلابد من تحدید المدة الزمنیة لذلك التفویض.
مزايا التفويض
1) تفرغ المدیرین للقرارات الهامة وعدم انشغالهم بأمور روتینیة.
2) سرعة اتخاذ القرارات وحل المشكلات.
3) اتخاذ قرارات أفضل لأن متخذ القرار یكون أكثر معایشة للمشكلة ویعرف تفاصیلها أكثر من المستویات الأعلى.
4) تدریب المدیرین والرؤساء في المستویات التنظیمیة الأدنى.
5) رفع الروح المعنویة للعاملین ، وذلك لشعورهم بالمشاركة الایجابیة وأنهم محل ثقة وتقدیر من رئاسة المنظمة.
6) زیادة حماس العاملین وزیادة شعورهم بالانتماء .
7) ا نخفاض احتمال اتخاذ قرارات خاطئة بالإضافة إلى أن مخاطر هذه النوعیة من القرارات تكون نتائجه محصورة في إدارة واحدة بدلا من تأثیره على المنظمة كلها.
مبادئ عامة للتفوض الفعال
هناك عدة مبادئ عامة تعتبر محل قبول عام من أساتذة وكتاب الإدارة لتحقیق فعالیة التفویض أهمها ما یلى :
1) اختر الشخص المناسب دائما من بین مرؤوسیك لحسن أداء النشاط المفوض، أي وفقا لخبراته ومعارفه في علاقتها بموضوع التفویض .
2) فوض المهام المحببة لك وغیر المحببة، وبحیث یكون دافعك في ذلك إصابة أكبر حصة من أهداف وفوائد التفویض .
3) أعط مرؤوسك الوقت والتوجیه والتدریب الكافي لحسن قیامه بما هو مفوض له .
4) فوض تدریجیا، ولا تلجأ للتفویض دفعة كبیرة مرة واحدة .
5) فوض مقدما وقبل حدوث مشكلات أو أزمات تتطلب ذلك، وأجعل من التفویض وسیلة لمنع حدوث المشكلات وتجنب الأزمات ولیس وسیلة لدفعها عنك .
6) اتخذ الأسلوب الملائم لمتابعة أداء النشاط أو العمل المفوض دون الإخلال بعملیة التفویض، أي بما یعاون المفوض له من حسن إنجاز العمل ویوفر إمكانیات تحقیق أهداف التفویض .
7) تأكد من عدم ازدواج المسئولیات عند التفویض ، والذى یحدث عند إسناد مهمة واحدة لأكثر من شخص.
Cool اشرك المرؤوس في تحدید ماسیفوض له، وما یتوقع منه من نتائج وأهداف، ویكون ذلك بمناقشته والاستماع له قبل التفویض.
ثانيا: مهارة ادارة الاجتماعات
إن الاجتماعات وسیلة فعالة ومهمة للمشاركة الجماعیة، فعن طریقها وبها یتم تبادل وجهات النظر والإفادة من خبرات الآخرین. كما أنها ما فتئت وسیلة مقبولة للتنسیق بین وجهات النظر وتوصیل المعلومات بین الأفراد.
أنواع الاجتماعات:
1) اجتماع توصیل المعلومات: یتخذ المدیر قراراً بعقد اجتماع ما لتوصیل بعض المعلومات للعاملین.
2) اجتماع الحصول على المعلو مات: إن الهدف من هذا النوع من الاجتماعات هو الحصول على معلومات تتعلق بموضوع معین، ومن أمثلة هذا النوع من الاجتماعات ما یسمى بـ (اجتماع العصف الذهني) الذي یسمح لجمیع الحاضرین بالمشاركة بآرائهم ووجهات نظرهم، مما یساعد على بروز أفكار كثیرة ومختلفة. وهنا یتعین على الرئیس أن یدیر الاجتماع بطریقة معینة تتیح لجمیع الحاضرین التعبیرعن آرائهم وعدم السماح لأي من الأعضاء بالسیطرة على الاجتماع أو تقیید حریة الآخرین في طرح الأفكار.
3) اجتماع حل المشكلات: یستهدف هذا النوع من الاجتماعات التوصل إلى حلول مفضلة ومقبولة لمشكلة معینة، بخاصة إذا كان عنصر قبول الحل من قبل غالبیة الأعضاء مسألة مهمة وحاسمة لضمان فعالیة التنفیذ، وعادة ما یلجأ المدیر إلى مثل هذا النوع مرتبطا ارتباطا وثیقا بموافقة جمیع الموظفین علیه.
4) اجتماع تكوین الاتجاهات: الاتصالات الشفهیة تتفوق على الاتصالات الكتابیة، لما تتجه من فرص التأثیر المباشر للرئیس على الموظفین وا قٕناعهم بوجهة نظر معینة.
5) الاجتماع التوجیهي أو الإرشادي: یمكن استخدامها لتوجیه العاملین وتحسین مهاراتهم وتوسیع آفاقهم تتمثل الخطوات الرئیسیة لإدارة الاجتماع في الإعداد والتحضیر له وفي إدارته و ختامه.

التحضير للاجتماع
یعتمد نجاح الاجتماع إلى حد كبیر على حسن التحضیر له، وعادة ما یتضمن التحضیر للاجتماع ما یلي:
1) تحدید الأهداف من الاجتماع: یجب تحدید الهدف من الاجتماع بوضوح وأن تتم صیاغته قبل الاجتماع.
2) اختیار المشاركین: إن هدف الاجتماع هو الذي یحدد عدد أعضائه سواء أكان هؤلاء الأعضاء من داخل المشروع أو المنظمة، أم كانوا ممثلین للمجتمع أو لمنظمات أخرى ، على أن یراعي في اختیار الأفراد مدى الفائدة التي یحققها الاجتماع من مشاركتهم فیه.
3) تحدید وقت الاجتماع: إن الاعتبار الأساسي الذي یحدد وقت الاجتماع (بدایة وانتهاء (هو أن یكون بمقدور الأفراد الالتزام به، ذلك لأن تحقیق أهداف الاجتماع یصبح متعذرا إذا كانت لدیهم اتجاهات سلبیة تجاه التوقیت.
4) تحدید وتهیئة مكان عقد الاجتماع: إن اختیار مكان عقد الاجتماع مسألة مهمة ، فإذا كان المكان غیرملائم أو مجهز فإن ذلك یؤثر سلبا على تحقیق أهداف الاجتماع.
وتراعى عادة في تصمیم قاعة الاجتماع أهداف الاجتماع وعدد المشاركین فیه بما یمكن كل فرد من المشاركین من مشاهدة الآخر وسماعه. ویجب أن تجهز وتختبر الوسائل السمعیة والبصریة والمواد الإعلامیة قبل الاجتماع بوقت كاف.
5) إعداد جدول الأعمال: یأتي جدول الأعمال لیبین الموضوعات التي یتوجب تغطیتها لتحقیق أهداف الاجتماع.
6) إعداد الدعوة للاجتماع وا رٕسالها: بعد أن یستقر الرأي على موعد الاجتماع ومكانه وأهدافه، تعد بطاقة الدعو ة للأعضاء، ویتم إرسالها قبل بدء الاجتماع بوقت كاف. وتتضمن هذه البطاقة عادة تحدیدا لوقت بدء الاجتماع ووقت الانتهاء منه، ومكانه وأهدافه وأسماء المشاركین فیه. كما یجب أن یرفق بهذه البطاقة جدول أعمال الاجتماع، وكذا المذكرات والبحوث والدراسات الخاصة بالموضوعات التي ستعرض للنقاش.

شروط الاجتماع الناجح
1) یأخذ وقتا كافیا للتخطیط .
2) یكون في المكان المناسب والوقت المناسب للمشاركین.
3) الغرض من الاجتماع معروف لدى المشاركین.
4) یتم فیه الالتزام بالمواعید المحددة بالجدول الزمني للاجتماع .


شروط الاجتماع الفعال
1) إذا حدثت المساهمة الفعلیة من عدد كبیر من الحاضرین .
2) إذا استغل وقت الاجتماع في بحث أمور نافعة .
3) إذا لم یحتكر البعض كل المناقشات ولم تتحول الجلسة إلى مناقشات حادة .
4) إذا شعر الموظف أنه تعلم شیئا جدیدا أو أنه أثمر شیئا في الاجتماع .
5) إذا خرج الجمیع من الاجتماع وهم یشعرون بالارتیاح و السرور والحماس .
6) إذا شعر الموظفون بأنه اجتماعهم وأنه أتیحت الفرصة لهم للتعبیر عما في نفوسهم.
7) إذا كان وقت الاجتماع متناسب مع عدد المواد المطروحة للمناقشة علما بأن أنسب فترة للاجتماع ساعتان .
Cool أخذت قرارات الاجتماع للتنفیذ والمتابعة .

محتويات تقرير الاجتماع:
1) التاریخ الذي تم فیه الاجتماع.
2) الوقت الذي تم فیه الاجتماع.
3) المكان الذي تم فیه الاجتماع.
4) عدد الحاضرین وأسمائهم ومراكزهم بالنسبة للمشروع.
5) ملخص لآخر اجتماع وما خرج به من توصیات.
6) ما تم إنجازه منذ الاجتماع الأخیر.
7) ما استجد من مشاكل و عقبات في الفترة بین الاجتماعین.
Cool خطة الفترة القادمة.
9) النقاشات والأسئلة.
10) التوصیات.

الوصايا العشر لإدارة وقيادة الاجتماعات
1) ابدأ في الموعد المحدد بالضبط.
2) قم باختیار میسر للاجتماع إن كنت لا تفضل إدارته بنفسك.
3) وضح الهدف العام من الاجتماع.
4) اشرح القواعد والحدود التي ستتم في إطار الاجتماع.
5) اعرض الموضوع باختصار، وراجع العناصر الرئیسیة مع التركیز على النقاط الهامة التي یتناولها الاجتماع وتدوینها.
6) ابدأ بالبنود أو الموضوعات التي یسهل الاتفاق علیها.
7) شجع أعضاء المجموعة على المناقشة و حاول إثارة اهتماماتهم.
Cool تعامل بلباقة وحكمة مع الأمور و المواقف التي لا تتعلق بالاجتماع وتعترض استمراره.
9) تجنب الوقوع في مصیدة الجدل الشخصي مع أحد أفراد المجموعة.
10) إعرض ولخص ما یتم التوصل إلیه من نتائج، وتأكد من خروجه على هیئة تقریر.

ثالثا: مهارة كتابة التقارير
تعد كتابة التقاریر أحد أهم الوسائل في نجاح العملیة الإداریة لأي برنامج، مع ملاحظة أننا نقصد التقریر في صورته العلمیة المقننة ولیس الروتینیة. وهي أحد الوسائل الفعالة في عملیة الاتصال.
أهمية التقارير:
إن الانتظام في كتابة التقاریر بصورة علمیة مقننة یحقق الآتي:
1) المتابعة
2) تدارك الأخطاء
3) توثیق مراحل البرنامج
4) الاتصال وتبادل المعلومات بین فریق العمل
5) وسیلة للتقییم

قواعد وأسس كتابة التقرير:
1) طرح أسئلة أولیة (مرحلة ما قبل الكتابة).
2) محتوى التقریر.
3) التأكد من جودة التقریر

أولا : طرح أسئلة أولية قبل كتابة التقرير
تعتبر هذه الأسئلة بمثابة أسئلة استرشادیه توجه كاتب التقریر أثناء الكتابة مما یضمن أن یكون التقریر وافیا قدر الإمكان وذلك كما یلي:
1) لمن تتوجه بكتابة التقرير؟
• المدیر المباشر.
• فریق العمل الذي یتعاون معك.
• الجهة المانحة.
• الوزارات المختصة التي یتبعها المشروع – البرنامج فنیا.
2) ما هو المطلوب شرحه / عرضه / تقديمه؟
• جودة الأداء التنظیمي / الإداري.
• مدى تحقق الأهداف العامة للمشروع.
• رصد مستجدات.
• حصر الأعداد والتعلیق علیها.
3) ما الهدف من وراء هذا الشرح في تصور من تتوجه إليهم؟
• التقییم بمستویاته وأنواعه.
• حدوث مشكلة .
• تقریر دوري ..
• نهایة مرحلة / نهایة المشروع ..
• تحدید الدعم ..
4) ما الذي تود التأكيد عليه في تقريرك؟
• مدى ما تحقق من إنجاز.
• توجیه النظر لبعض المشاكل أو المعوقات.
• رصد احتیاجات.
• توصیات.
• نقل وجهة نظر من المیدان / فریق العمل / أطراف أخرى.
ثانيا: محتوى التقرير
مقدمة عامة تتضمن:
• الهدف من التقریر.
• المنهج المستخدم في كتابة التقریر.
• العناصر التي یتضمنها التقریر.

مهاره كتابة التقارير
• یتوقف حجم التقریر على الهدف منه وتوقیت كتابته.
• یمكن عمل ملخص للتقریر في صفحة للقراءة الأولیة والسریعة.



رابعا: مهارة إدارة الوقت
توجد عدة تعریفات لإدارة الوقت، من أشملها هذا التعریف بأنها: (عملیة الاستفادة من الوقت المتاح والمواهب الشخصیة المتوفرة لدینا ؛ لتحقیق الأهداف المهمة التي نسعى إلها في حیاتنا ، مع المحافظة على تحقیق التوازن بین متطلبات العمل والحیاة الخاصة ، وبین حاجات الجسد والروح والعقل).
خطوات ومبادئ الإدارة الناجحة للوقت:

1- مراجعة الأهداف والخطط والأولويات
یذكر الأمام الغزالي رحمه الله أن الوقت ثلاث ساعات : ماضیة ذهبت بخیرها وشرها ولا یمكن إرجاعها، ومستقبلة لا ندري ما الله فاعل فیها، ولكنها تحتاج إلى تخطیط ، وحاضرة هي رأس المال ، ولذا یجب على الإنسان أن یراجع أهدافه وخططه، وأولویاته، لأنه بدون أهداف واضحة وخطط سلیمة وأولویات مرتبة لایمكن أن ینظم وقته ؟ ویدیره ا دٕارة جیدة.
2- احتفظ بخطة زمنية أو برنامج عمل
الخطوة الثانیة في إدارة وقتك بشكل جید ، هي أن تقوم بعمل برنامج عمل زمني (مفكرة) لتحقیق أهدافك على المستوى القصیر )سنة مثلاً ( توضح فیه الأعمال والمهام والمسئولیات التي سوف تنجزها، وتواریخ بدایة ونهایة انجازها، ومواعیدك الشخصیة .....الخ ، ویجب أن تراعي في مفكرتك الشخصیة أن تكون منظمة بطریقة جیدة تستجیب لحاجاتك ومتطلباتك الخاصة ، وتعطیك بنظرة سریعة فكرة عامة عن الالتزامات طویلة المدى.
3- ضع قائمة إنجاز يومية
الخطوة الثالثة في إدارة وقتك بشكل جید ، هي أن یكون لك یومیا قائمة إنجاز یومیة تفرضها نفسها علیك كلما نسیت أو كسلت ، ویجب أن تراعي عند وضع قائمة إنجازك الیومي عدة نقاط أهمها :
• أجعل وضع القائمة الیومیة جزءا من حیاتك.
• لا تبالغ في وضع أشیاء كثیرة في قائمة الإنجاز الیومیة.
• تذكر مبدأ بتاریتو لمساعدتك على الفعالیة ( یشیر مبدأ باریتو إلى أنك إذا حددت أهم نقطتین في عشر نقاط ، وقمت بإنجاز هاتین النقطتین فكأنك حققت 80 % من أعمالك لذلك الیوم(..
• أعط نفسك راحة في الإجازات وفي نهایة الأسبوع.
• كن مرنا فقائمة الإنجازات لیست أكثر من وسیلة لتحقیق الأهداف.
4- سد منافذ الهروب
وهي المنافذ التي تهرب بواسطتها من مسؤولیاتك التي خطط لإنجازها )وخاصة الصعبة والثقیلة) فتصرفك عنها، مثل : (الكسل والتردد والتأجیل والتسویف والترویح الزائد عن النفس ...الخ(، كما یجب علیك إذا ما اختلطت علیك الأولویات ووجدت نفسك تتهرب من بعض مسؤولیاتك، وتضیع وقتك أن تسأل نفسك الأسئلة التالیة :
• ما أفضل عمل یمكن أن أقوم به الآن ؟ أو ما أ فضل شيء أستغل فیه وقتي في هذه اللحظة؟
• ما النتائج المترتبة على الهروب من مسؤولیاتي؟ وماهى المشاعر المترتبة على التسویف والتردد ؟ ( مثل: (الضیق ، القلق ، خیبة الآمل ، الشعور بالذنب ...الخ) ،،، وماهى لمشاعر المترتبة على الإنجاز ؟ ( مثل: (الرضا ، والسعادة ، والراحة ، والنجاح ، والرغبة في مزید من الانجاز).

5- استغل الأوقات الهامشية
والمقصود بها الأوقات الضائعة بین الالتزامات وبین الأعمال ( مثل) : استخدام السیارة ، الانتظار لدى الطبیب ، السفر ، انتظار الوجبات ، توقع الزوار)، وهي تزید كلما قل تنظیم الإنسان لوقته وحیاته .
ویجب علیك أن تتأمل كیف تقضي دائماً وقتك ، ثم تحلله ، وتحدد مواقع الأوقات الهامشیة ، وتضع خطة عملیة للاستفادة منها قدر الإمكان .
6- لا تستسلم للأمور العاجلة غير الضرورية
لأنها تجعل الإنسان أداة في برامج الآخرین وأولیاتهم (ما یرون أنه مهم وضروري) ، وتسلبه فاعلیته ووقته (من أكبر مضیعات الوقت)، ویتم ذلك (استسلام الإنسان للأمور العاجلة غیر الضروریة)، عندما یضعف في تحدید أهدافه وأولویاته ، ویقل تنظیمه لنفسه، وادٕارته لذاته.
ولكي لا تقع ضحیة لذلك فإنه یجب علیك – بعد تحدید أهدافك وأولیاتك – تطبیق معاییر)الضرورة، والملائمة، والفعالیة)، الواردة في التمارین القادمة على الأعمال والمهام والأنشطة التي تمارسها في حیاتك.
الوصايا العشر للإدارة الفعالة للوقت
1) التخطیط الجید مع استخدام الجدول الزمني.
2) وجود نظم واضحة ومحددة للعمل.
3) تفویض السلطة.
4) وجود نظام فعال للرقابة والمتابعة.
5) توافر نظام المعلومات الإداریة والوسائل الآلیة.
6) وجود نظام كفء للحفظ.
7) الاختیار الجید للمعاونین والمرؤوسین.
Cool تنظیم مواعید العمل.
9) توفیر جهاز كفء لأعمال السكرتاریة.
10) الاعتیاد على قول كلمة "" لا"".

خامسا: مهارة اختيار المساعدين
یعتمد المدیر الماهر عند اختیار مساعدیه على مصادر هامه للمعلومات التي تساعده في اتخاذ القرار المناسب منها:
• وصف الوظیفة الذى یحدد واجبات الوظیفة.
• مسئولیتها وظروف الاداء والشروط الواجب توافرها فیمن یشغلها.
• الهیكل التنظیمی للمؤسسة الذى یحدد موقع الوظیف السابقة لها والتالیة بعدها في خط التقدم الوظیفي.
• جدول الوظائف المعتمد للمنظمة الذى یبین درجه الوظیفةالمالیة وقیمه الرواتب المخصص لها .
كيف يختار المدير مرؤوسيه؟
1) تجدید مصادر الافراد المرشحین للعمل سواء كانت داخلیة او خارجیة من سوق العمل.
2) فحص ودراسة المعلومات الواردةفي طلبات الالتحاق بالعمل وما یرفق بها من مستندات.
3) اجراء المقابلات الشخصیة ومناقشه المتقدمین والتعرف على مدى سلامه المعلومات السابق فحصها في الاوراق والكشف عن جوانب شخصیة المتقدم التي لا توضحها الأوراق.
4) اجراء اختبارات علمیه ووضع المتقدم تحت الاختبار لفتره وملاحظه اداءه وسلوكه الفعلیفي الواقع.
شروط الاختيار الجيد للمرؤوسين
1) التركیز على متطلبات العمل (الوظیفة) كأساس للاختیار.
2) التركیز على مهارات وقدرات الفرد المرشح، ومدى تناسبها مع متطلبات الوظیفة.
3) النظر الى احتمالات نجاح المرشح فی الوظیفة الجدیدة اكثر من الانبهار بنجاحه في الوظائف السابقة (فالمهم هو الاداء المستقبلي).
4) التأكد من توافر الصفات الاجتماعیة والنفسیة والظروف الشخصیة للمرشح التي تتناسب وطبیعة العمل وظروفه.
5) النظرةالشاملة والتقییم المتكامل للمرشح الذى یأخذ في الاعتبار كافه صفاته وقدراته ومزایاه وعیوبه دون اهدار أي منها وتقدیرمدى توازن شخصیته وتناسق مهاراته وخبراته وصفاته.
سادسا: مهارة التفاوض
التفاوض لیس عملیة حسابیة یمكن الحصول فیها علي النتائج طبقا لخطوات أو معدلات ثابتة ولكنه نشاط یخضع للعدید من المؤثرات النفسیة والخارجیة. وأنت –كمدیر - في حاجة لزیادة لیاقاتك التفاوضیة، وحتى تصل إلي درجة عالیة من اللیاقة التفاوضیة علیك أن تبدأ بمجموعة من التمرینات التي تساعدك علي السعي المتدرج لزیادة قدرتك علي التأثیر في الآخرین والحصول علي ما ترید وا صٕدار القرارات العقلانیة .

مفهوم عملية التفاوض
هي عملیة اجتماع بین طرفین أو أكثر بهدف التوفیق بین وجهات النظر لتحقیق مصالح مشتركة.

هدف التفاوض
یهدف التفاوض إلي إنهاء صراع أو نزاع أو تحقیق مشروع مشترك.

الفطرة التفاوضية (هل المفاوض يولد أم يصنع؟)
یعرف الإنسان التفاوض عند مولده .. فسلاح المولود الجدید في مواجهة العالم الجدید الذي یخرج إلیه هو الصراخ والبكاء . ولا یأخذ المولود وقتا طویلا حتى یكتسب بصورة فطریة أولي المهارات التفاوضیة حیث یستطیع أن یعبر عن حاجته للغذاء أو شعوره بالألم من خلال الصراخ وا ذٕا تجاهلناه لفترة وجیزة سوف یزید من صراخه مستثمرا أقصي درجات لیاقته التفاوضیة لیجبر أمه والمحیطین به علي تحقیق ما یرید.
فالتفاوض مهارة إنسانیة تحتاج إلي اختیار الشخصیة المناسبة لاكتسابها أو تطویرها واستخدامها . ولیس معنى ذلك أن التفاوض یمكن أن یكون حكرا علي فئة اجتماعیة أو صفة وراثیة معینة ولكن الوصول إلي درجة مناسبة من المهارة وتحقیق مستوى إبداعي یحتاج إلي الاستعداد الشخصي للقیام بهذه المهمة .

دخول مجال التفاوض:
یبدأ التفاوض بالكلمة الشفهیة ویمر بعدة مراحل حتى یصل في النهایة إلي التعاقد وصیاغة الاتفاقیات بشكل محكم .

الإعداد لعملية التفاوض
1) تحدید الأهداف.
2) تحدید القیود.
3) تحدید قضایا التفاوض.
4) معرفة بیانات عن الطرف الآخر والظروف المحیطة.
5) تحدید الاستراتیجیات البدیلة.
6) تحدید لغة التفاوض.
7) تحدید مكان التفاوض.
Cool تحدید طریقة الإعداد للمفاوضة (عصف ذهني / جلسة افتتاحیة / تمثیل أدوار).

تذكر أن:
• السلوك التفاوضي هو أداء إنساني ناتج من تفاعل الشخصیة مع البیئة التفاوضیة.
• تكوین الشخصیة التفاوضیة المناسبة ترتبط بالوراثة الاجتماعیة التي نشأ علیها الفرد أو ما قدمته من اتجاهات إیجابیة أو سلبیة نحو ممارسة العملیة التفاوضیة.
• الشخصیة التفاوضیة تحمل الكثیر من القیم التي تساهم في تكوین اتجاهاتها نحو الإیمان بالتفاوض بصورة إیجابیة.
• نجاح الأداء التفاوضي یرتبط بدرجة الرضا التي یسببها للشخصیة التفاوضیة وما یمثله ذلك من تغذیة عكسیة تساعدها في إعطاء المزید من التطویر في الأداء التفاوضي.
• درجة الرضا في البیئة التفاوضیة التي تحوى طرفي التفاوض في وقت معین تمثل عنصرا هاما في ضمان استمرار وانطلاق العملیة التفاوضیة حیث أنه في حالة رفض البیئة التفاوضیة للأداء التفاوضي فإن استمرار العملیة التفاوضیة نفسها یصبح مهددا بالتوقف .
الوصايا العشر للتفاوض الفعال
1) الاستعداد النفسي للقیام بعملیة التفاوض.
2) قبول التفاوض كقیمة إیجابیة لحل المشكلات.
3) السعي الدائم لاكتساب المعارف والمهارات الضروریة في علوم ومهارات التفاوض.
4) تكوین ثروة أدبیة لغویة لاستخدامها في المواقف التفاوضیة.
5) مهارة التعامل مع الآخرین.
6) التقدیر الصحیح للأمور.
7) الابتكار وتولید الأفكار.
Cool السیطرة علي الأعصاب والتحكم في التصرفات أثناء الأزمات.
9) استخدام المعلومات والمهارات بدرجة عالیة ومناسبة.
10) الصبر مع التصمیم والمحاولة المستمرة وعدم الیأس لبلوغ الهدف.

سابعا : مهارة إدارة الاتصال
إن تنفیذ الأعباء الملقاة على المنظمة تعتمد – إلى حد كبیر – على حجم وقیمة الحقائق والبیانات التي یستطیع التنظیم تجمیعها والحصول علیها من البیئة المحیطة به وعلى قدرته في توصیل هذه البیانات والمعلومات إلى جمیع المراكز المسئولة في الوقت المناسب، وبما یضمن اتخاذ قرارات سلیمة.
ولقد فقدت النظریات التقلیدیة قیمتها-,والتي كانت تبني على اعتبار الاتصال عملیة ثانویة، بعدما تبین أن الاتصال هو العصب الحساس والعامل المؤثر في قدرة وكفایة المشروع نحو تحقیق أهدافه.
تعريف الاتصال
إن أصل كلمة الاتصال یعود إلى كلمة لاتینیة تعني ): الاتصال بین فردین وأكثر بغرض التفاهم)، وتستخدم كلمة الاتصال بمعاني متعددة تتدرج من التفاعل بین الأفراد إلى استخدام شبكات الاتصال التكنولوجیة.
الهدف من الاتصال
نقل قدر من المعلومات والحقائق من جهة تملكها إلى جهة تحتاجها لإنجاز عمل أو اتخاذ قرار أو لتغییر سلوك أو غیره.
أهمية الاتصال في عملية الإدارة
• الاتصال وسیلة ولیس غایة في حد ذاته، فهو یخدم العملیة الإداریة لكي تتم بسهولة ویسر.
• یساعد الاتصال على إنجاز التخطیط الإداري بفاعلیة، ویساعد على التنفیذ الفعال للتنظیم الإداري، والتطبیق الفعال للرقابة الإداریة.
• هذا بالإضافة إلى ضرورته للتوجیه الإداري .
• الاتصال یساعد المدیر بأداء العملیة الإداریة .
• یمثل الاتصال وظیفة حیویة من وظائف الإدارة بشكل عام واتخاذ القرارات بشكل خاص.
• عملیة الاتصال في الأجهزة الإداریة بمثابة الخیط الذي یربط بین الإدارات المختلفة فیها برباط موحد من الفهم المتبادل وینظر البعض إلى الاتصال على أنه یشكل محور الارتكاز في أي تنظیم إداري.
مكونات نظام الاتصال


1- المرسل ) المصدر(
وهو الطرف الأول في عملیة الاتصال والذي یدرك وجود حاجة أو فكرة أو معلومات وبالتالي هو المبادر لنقلها وتبادلها مع الطرف الآخر، وقد یكون المرسل هو المدیر أو أحدا غیره أو المنظمة ذاتها.
وهناك عدة عوامل تؤثر على المرسل أهمها:
1) مدى توافر مهارات الاتصال الجیدة لدیه.
2) اتجاهات وشخصیة المرسل وأثرها على اتصالاته.
3) الخبرة والمعرفة السابقة المتوفرة لدیه.
4) المحیط الشخصي، والمواقف الاجتماعیة والثقافیة ودرجة انعكاسها على اتصالاته.
2- الرسالة
وتتضمن المعنى أو الفكرة أو المعلومة التي یرغب المرسل في توصیلها إلى المرسل إلیه وذلك بعد صیاغتها في لغة مفهومة. وقد تكون الرسالة في صورة كلمات شفویة أو مطبوعة أو رسوم بیانیة أو تعبیرات الوجه، أو إشارات الید. ویجب صیاغة الرسالة بدقة ووضوح مع اختیار الكلمات التي تتفق وطبیعة المستقبل وتثیر اهتمامه وتجذب انتباهه وتؤثر علیه، وأن تكون الرسالة غیر مطولة ، وغیر معقدة المعلومات لتحقیق فعالیة استقبالها بحیث تعطي صورة طبق الأصل في ذهن المستقبل كما یریدها ویقصدها المرسل تماما .
3- وسيلة الاتصال
هي الطريقة التي يتم بها توصيل الرسالة.
4- المرسل إليه )المستقبل)
وهو مستقبل الرسالة الذي یبادر بترجمتها وتفسیرها حتى یمكنه الاستجابة لها وتنفیذها، والملاحظ أن المرسل والمستقبل شخصان مختلفان، إلا أن الفرد قد یكون مرسلا أو مستقبلا للرسالة حسب الموقف.
لأمر هنا یتطلب أخذ شخصیة المستقبل بعین الاعتبار أثناء إعداد الرسالة بما یحقق هدف جذب انتباهه ووحدة فهمه، وهذا یتطلب التفهم الدقیق لقدرات المرسل إلیهم من العاملین، مع أهمیة الإحاطة بالخصائص الاجتماعیة والنفسیة والاقتصادیة للمرسل إلیهم لما لها من أثر ملموس على إدراكهم للرسالة وترجمتها وتفسیرها ومن ثم درجة الاستجابة.
5- الاستجابة(التغذية المرتدة)
ویقصد بها عملیة استرجاع المعلومات كمؤشر عن درجة استجابة المرسل إلیه (المستقبل للرسالة)، وتأخذ التغذیة العكسیة عدة صور منها: قیام المستقبل بإخبار المرسل بعدم فهم الرسالة، أو حاجته لإجراء بعض التعدیلات علیها، أو من خلال تنفیذ مضمون الرسالة، وهنا یحاط المرسل بمدى استجابة المرسل إلیه للرسالة. وتستخدم التغذیة المرتدة لتقییم فعالیة الاتصال، لهذا یمكن قیاس درجة الاستجابة بتنفیذ الرسالة على أساس كمي أو نوعي.
معوقات الاتصال
• معوقات خاصة بالمرسل:-
1. نقص في مهارات الاتصال. 2. استخدام لغة وألفاظ غیر مألوفة للمستقبل..
3. تحریف معنى الرسالة . 4. استخدام وسیلة اتصال غیر مناسبة لنقل الرسالة..
• معوقات خاصة بالرسالة
1) كثرة المعلومات في الرسالة مما یؤدى إلى عدم استیعابها .
2) وجود معلومات في الرسالة تتعارض مع القیم والعادات والتقالید للمستقبل .
3) احتواء الرسالة على معلومات متناقضة .
• معوقات خاصة بالمستقبل
1) الخجل من التصریح بعدم المعرفة من قبل المستقبل .
2) الاختلافات الفردیة بین المرسل والمستقبل في حاجاتهم وهدفهم ومصالحهم الشخصیة .
3) وجود مؤثرات خارجیة سلبیة تؤثر على الحالة المزاجیة والنفسیة للمستقبل .
• معوقات خاصة بالبيئة المحيطة
1) الضوضاء أو الشوشرة أو المقاطعات.
2) بُعد المسافة .
3) عطل في أجهزة الاتصال(الفاكس, التلیفون, الكومبیوتر).
وسائل الاتصال
1) الاجتماعات على مستوى الإدارة أو القسم والاجتماعات العامة 2) المؤتمرات
3) المجلات والجرائد الداخلیة (التي تصدرها المنظمة) 4) المكالمات التلیفونیة
5) البرید الإلكتروني 6) البرید الصوتي
7) الخطابات البریدیة المباشرة Cool الفاكس
9) الملصقات على الحائط 10) التقاریر
11) النشرات الدوریة 12) النشرات الخاصة

تحديد واختيار وسيلة الاتصال
إن اختیار أحد هذه الوسائل یتوقف على عدد من الاعتبارات مثل:
 نوع الرسالة المطلوب توصیلها .
 ومدى أهمیة الرسالة .
 درجة السریة الواجب توافرها .
 عدد المطلوب الاتصال بهم .
 السرعة اللازمة في الاتصال .
 التكلفة التي یمكن تحملها .
وعلى ضوء مثل هذه الاعتبارات وغیرها یمكن للمدیر أو المشرف أن یختار الوسائل التي تحقق فاعلیة الاتصال.

مكونات خطة الاتصال
1) وسیلة الاتصال (اجتماع ، تقریر ، ......).
2) من المسئول عن الاتصال (المرسل).
3) لمن ستوجه الرسالة ) المرسل إلیه).
4) كیف سیتم توصیل الرسالة (برید ، برید إلكتروني ، شفهیا ، .......).
5) متي سیتم إرسال الرسالة ( یومیا ، أسبوعیا ، ..... ).

الوصايا العشر للاتصال الفعال
1) تذكر دائما أن الاتصال عبارة عن علاقة تبادلیة إنسانیة.
2) خطط جیدا وحدد هدفك من عملیة الاتصال.
3) حدد إلى من ستوجه الرسالة .
4) حاول أن تتنبأ برد الفعل المحتمل لرسالتك من الطرف الآخر .
5) أختر الظروف المناسبة لعملیة الاتصال .
6) حدد وسیلة الاتصال المناسبة .
7) هیئ العلاقة بینك وبین مستقبل الرسالة .
Cool لابد أن تحتوي رسالتك على منفعة تهم المستقبل .
9) تذكر أن الاتصال الفعال یعتمد على التفسیر الجید للرسالة.
10) استخدم لغة بسیطة وواضحة .

ثامنا: مهارة الإنصات
الإنصات هو تركیز الانتباه على أراء وأفكار ومشاعر وتعبیرات الآخرین اللغویة والجسدیة وعدم الاعتماد على محتوى الكلمات ولكن محاولة الوصول إلى اتجاهات المتحدث.
الفرق بين الاستماع والإنصات
 الاستماع : یكون قاصرا على استقبال الرسالة عضویا عن طریق الأذن.
 الإنصات : هو إعمال العقل بكامل طاقته في كل ما تم استقباله، وذلك عن طریق معالجة الرسالة المستقبلة ذهنیا بالتفسیر.

أدوات الإنصات
ا لإنصات مرحلة تلي الاستماع ونستخدم فیها لیس الأذن فقط وا نٕم
الرجوع الى أعلى الصفحة اذهب الى الأسفل
معاينة صفحة البيانات الشخصي للعضو http://elhefnawy.yoo7.com
 
تنمية مهارات مديرى المدارس
استعرض الموضوع السابق استعرض الموضوع التالي الرجوع الى أعلى الصفحة 
صفحة 1 من اصل 1

صلاحيات هذا المنتدى:لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى
الموقع الشخصي للأســتاذ /علي الحــفناوي  :: الفئة الأولى :: المنتدى الأول (موضوعات عامة)-
انتقل الى: